Por Virginia Manzano
«…Los trabajadores cogobernamos …»[1] fue la expresión que el líder de la Unión Obrera Metalúrgica, Lorenzo Miguel, utilizara para ilustrar la posición que le cabía al trabajo durante las últimas negociaciones paritarias a nivel nacional celebradas en el año 1975. Más allá de las discusiones que puedan surgir en torno a esta afirmación parece indudable que desde los comienzos de la década de 1990 el trabajo ha perdido progresivamente posiciones en la lucha con el capital con respecto a tiempos pasados. Intentar dilucidar determinadas características de la actual ofensiva capitalista, pero sobre todo el poder sugerir, en base a ciertas evidencias prácticas, posibles formas de lucha que el trabajo exprese en el actual período son los propósitos del presente artículo.
La actual ofensiva capitalista pretende desarticular los términos sobre los cuales se asentó la relación capital/trabajo desde mediados de la década de 1940 hasta la última crisis del sistema capitalista que se manifestó a nivel mundial hacia el final de los ’60. Reconversión productiva es el concepto utilizado, desde distintas concepciones teóricas, pero sobre todo políticas, para describir este movimiento. A pesar de los múltiples aspectos que este proceso conlleva acotar el análisis al espacio fabril-productivo puede resultar de suma importancia, ya que entiendo que desde los confines de la fábrica se puede evidenciar con mayor claridad el agotamiento de tácticas y estrategias de enfrentamiento capital/trabajo y el surgimiento de renovadas maneras de accionar.
Este trabajo recorta su objeto de estudio a la Unión Obrera Metalúrgica (UOM) y específicamente a una metalúrgica de la seccional Capital Federal.[2] Esta decisión se fundamenta por el lugar central del que revistió el gremio metalúrgico en las luchas sindicales y acciones institucionales del movimiento obrero argentino en las últimas décadas pasadas. Sin embargo, su historia sufrió un avatar al momento, que al igual que otros gremios industriales del país, quedó atrapado en las redes de la reconversión productiva. Por otro lado, el análisis de caso sobre una metalúrgica en particular permitirá visualizar las diversas formas que asumió la relación capital/trabajo en un breve espacio de tiempo, como así también las posibles causas que conformaron a ésta de una manera y no de otra. A tales efectos se analizarán tres dimensiones de dicho proceso sumamente vinculadas y dependientes entre sí. En primer lugar, se señalarán las modificaciones en la organización del proceso productivo y las relaciones laborales. En segundo lugar, se marcará el rol asumido por la estructura sindical ante los cambios planteados por el capital. Finalmente, se expondrán las características y la actual crisis de los sabotajes obreros al proceso de producción.
1-El proceso de producción de la metalúrgica
El mecanismo tradicional de producción
La metalúrgica produce caños de hidrobronz, por lo tanto se encuadra dentro de una de las ramas de la UOM denominada no-ferrosa. El cobre, procedente desde Chile, es la materia prima básica para que tenga lugar el proceso de trabajo. El mercado interno, y el de países limítrofes, esencialmente Brasil, componen los espacios prioritarios para la colocación final del producto obtenido.
El cobre, una vez fundido, debe fraccionarse, para poder recién introducirse al horno industrial que funciona a una marca de 600 cº. A una temperatura extremadamente cálida, el objeto de trabajo se moldea por medio de una prensa y luego se enfría por equipos preparados para tal función. Tras estos primeros pasos de producción existen dos formas de transformar al cobre en caño, ya sea en calidad de tira o de royo, cualquiera de estas opciones necesita del laminador para que éste depure excesos de espesor y tamaño. Por último, otro horno industrial imprime el brillo a las piezas fabricadas. Una vez elaborados los productos se alojan en el depósito de la metalúrgica, lugar de donde pueden lograr una pronta salida o constituirse en stock.
La fragmentación del proceso productivo origina determinadas secciones de trabajo, las mismas se subdividen en dos áreas centrales: producción y mantenimiento. La primera de estas dos áreas mencionadas debe producir ateniéndose a las bases estipuladas por ingenieros industriales o personal jerárquico de empresa, sí en alguna jornada de trabajo los obreros sobrepasan el mínimo requerido automáticamente se fija una nueva base. A diferencia del área de producción, mantenimiento alberga en su seno a distintos oficios (matriceros, mecánicos, electricistas, torneros, soldadores, etc.) con el fin de socorrer al proceso de trabajo de eventuales obstáculos que bloqueen el normal funcionamiento del mismo. Si bien estos últimos gozan de mayor autonomía por sobre el resto de los trabajadores de la fábrica, igualmente deben subordinarse a los tiempos máximos óptimos que determina la empresa para la ejecución de tareas correspondientes a cada especialidad.
El convenio colectivo de trabajo gestionado por la UOM y homologado por el Ministerio de Trabajo entre los meses de junio y julio de 1975, además de fijar los niveles salariales, estipula las categorías laborales a las cuales deben sujetarse los trabajadores del gremio.[3] Esta categorización designa tanto la naturaleza de las tareas, como así también las modalidades del pasaje de una a otra de las calificaciones y la correspondiente proporción de incremento salarial que este movimiento permite.
En el área de producción, el ascenso de categoría se realiza de forma escalonada. Tras quinientas horas de trabajo, el peón (encargado de barrer, acomodar el galpón, etc.) pasa a desenvolverse como operario, cumpliendo otras quinientas horas en el nuevo puesto éste se transforma en operario calificado. Las restantes categorías: medio oficial y oficial maquinista, se otorgan al trabajador luego de haber cumplido tareas específicas en puestos que requieren de mayor calificación. El obrero accede a esos puestos por la jubilación de algún compañero o el ausentismo prolongado de algún otro, pero una vez realizadas tareas de un puesto de mayor jerarquía el paso a la nueva categoría debería ser automático e inamovible.
Los trabajadores de mantenimiento aspiran a dos categorías más que sus colegas de producción: oficial y oficial múltiple. No obstante, la diferencia central con respecto al otro sector reside en la modalidad de pasaje de una a otra categoría, en este caso los obreros rinden exámenes teórico-prácticos (lectura de planos, ajustes de piezas, etc.), por lo tanto cabe la posibilidad que un peón obtenga un cargo de oficial tras tener éxito en sucesivas pruebas correspondientes a cada categoría.
Comienzan las transformaciones
En marzo de 1993 la fundición del cobre dejó de realizarse en la planta que la metalúrgica poseía en la calle Uspallata de Capital Federal, ya que la dirección de la empresa decidió importar el material fundido desde Chile. A consecuencia, parte del personal ocupado en el taller Uspallata fue trasladado a las instalaciones de la firma citas en la calle Osvaldo Cruz del barrio de Barracas.
Uspallata había sido una planta menor, empleaba solamente a sesenta trabajadores contra los doscientos efectivos de Osvaldo Cruz, por la índole de las tareas que allí se desarrollaban las condiciones de salubridad e higiene eran sumamente riesgosas. Por tal motivo, los obreros que se desempeñaban en ese taller percibían un premio a la productividad equivalente a cuatro horas diarias de trabajo adicionales, mientras que en las restantes instalaciones de la misma empresa estas recompensas solamente se equiparaban a dos horas diarias de trabajo adicionales.[4]
El despido de treinta trabajadores de la planta Uspallata, la reasignación de tareas a los efectivos trasladados, la incorporación de personal temporario en reemplazo de jubilados y personal despedido y la diferenciación salarial entre obreros que desde ese momento en adelante compartirían tareas comunes fueron las primeras consecuencias de la transformación emprendida por la empresa. Problemas de integración y hostilidades por el desempeño de la «misma función distinto salario» fragmentaron las experiencias de los trabajadores en los primeros meses de vida en común. Cuando el trabajo sucumbía por su propia debilidad para generar acciones de lucha colectivas el directorio de la empresa canceló el pago del premio anual a la asistencia perfecta. Esta medida, contrariamente a lo esperado por el capital, inauguró un período de luchas internas. Entre las tácticas adoptadas por los trabajadores se destacaron el quite de colaboración y los recursos legales interpuestos contra la nueva política de premios de la empresa.[5]
Sí el año 1994 encontró envueltos a los trabajadores de la metalúrgica porteña en un intenso conflicto interno, el mismo se potenció debido al plan de lucha que un Congreso de Delegados metalúrgicos de todas las regionales de la UOM impuso a la conducción nacional del gremio durante el mes de junio de ese mismo año. Los reclamos básicos giraron en torno a un aumento salarial del 30% sobre el sueldo básico (congelado desde 1991) y a la sanción de un pacto sobre las condiciones laborales para el conjunto de la industria metalúrgica, ya que para ese entonces era manifiesto el fracaso de la negociación por rama que se desarrollaba desde 1992. La rama no-ferrosa acordó hacia el final del conflicto un incremento del 26% sobre el salario básico y el blanqueo de premios y bonificaciones.
El aparente triunfo de los trabajadores, en el caso puntual que en este artículo se intenta analizar con mayor profundidad, comenzó a eclipsarse hacía septiembre de ese mismo año, momento en el cual la metalúrgica pasó a manos del grupo chileno MEDECO.[6] Concluida la calma en la que transcurrieron los primeros meses del nuevo directorio de la empresa, marzo de 1995 se inicia con treinta despidos-telegrama y cincuenta retiros voluntarios.[7] La comisión interna de fábrica no puede desligarse fácilmente de esos hechos, ya que encabezó una campaña basada en rumores de un posible cierre de la firma, mediante la cual se alentaba a los trabajadores a que acogiesen el retiro voluntario de la misma forma en que ellos lo harían.[8]
La reducción de personal y la huida casi masiva de los por entonces integrantes de la comisión interna despejaron el sendero del capital por el cual comenzaron a circular nuevos criterios referidos a la concepción y la organización del proceso de producción. Just in time y Calidad Total se encontraron en el centro de los programas de los directivos de la metalúrgica.[9]
La aplicación del Just in time a la realidad de la fábrica le representa al capital variadas alternativas, a la vez que innumerables dificultades. Acortar el tiempo de almacenamiento de los productos terminados se constituyó en el desafío central planteado por los directivos de la metalúrgica. Persiguiendo este propósito los empresarios intentan planificar la producción en base a los productos vendidos y a la demanda realmente existente. Este movimiento repercutió sobre la organización y la modalidad del trabajo, y se expresó de forma desigual de acuerdo al área de la fábrica de la que se trate. Por un lado, en el área de producción, una vez asegurada la salida de caños de hidrobronz que componen un pedido realizado a la empresa, es decir cuando el cobre pasó por las secciones de trabajo centrales que aseguran su transformación en caño (prensa, royo y tira), solamente queda una guardia mínima de trabajadores en ese sector, mientras que el resto se traslada a puestos de terminación (empaquetamiento, despacho, etc.). Ante un nuevo pedido o simplemente al comienzo de la producción de la base mensual de la empresa los obreros retornan a su sección de trabajo habitual.
Este movimiento desdibuja el límite entre categorías laborales estipulado en el convenio colectivo de trabajo. La aceptación por parte de los trabajadores del área de producción de las nuevas normas de trabajo definidas por el capital hacia el interior de la fábrica se puede explicar por la confluencia de tres factores. En primer lugar, el incremento de personal contratado en el sector contrae la capacidad de resistencia de los obreros estables, ya que éstos tras la esperanza de ser confirmados en la empresa y ante el desconocimiento de las relaciones generales que definen el espacio fabril aceptan sin mayor cuestionamiento la flexibilización de tareas. En segundo lugar, el fantasma de la desocupación traspasa los bordes exteriores de la fábrica repercutiendo sobre las acciones de los empleados. Finalmente, la movilidad de los obreros de producción de una sección a otra para realizar tareas que no requieren de un tiempo prolongado de aprendizaje, ni de inversión por parte de la empresa, alienta a los directivos a acelerar las transformaciones en el área.
Por otro lado, a la inversa que en el área de producción mantenimiento aún conserva sus antiguas pautas de trabajo. Sin embargo, el proyecto de los directivos de la empresa, comunicado de manera fragmentaria a los trabajadores del sector, se avocaría a eliminar la especialización que confieren los oficios (electricidad, mecánica, matricería, etc. ). En este caso existen tres factores centrales para que la transformación propiciada por la empresa encuentre obstáculos para implementarse plenamente. En primer lugar, el escaso número de contratados en el sector y la presencia de obreros con antigüedad en la fábrica, y portadores de historia en la defensa de sus respectivos oficios, se vuelven un frente conflictivo a vencer por la dirección de la firma. En segundo lugar, si bien el efecto de la desocupación se hace sentir en este sector, es minimizado por los trabajadores del área, ya que en su mayoría, producto de contar con un oficio, éstos encuentran trabajitos eventuales, en domicilios particulares o en talleres pequeños que le permiten complementar sus salarios. En tercer lugar, para acelerar los cambios en las normas productivas de esta sección la empresa debe realizar una importante inversión, ya sea para capacitar a los actuales trabajadores en el resto de los oficios o para indemnizar a los obreros «viejos» y reemplazarlos por jóvenes desespecializados.
En lo que refiere a la implementación del concepto de calidad total no reviste de menores problemas para la empresa que la concreción del just in time. La puesta en práctica de este principio requiere de trabajadores comprometidos con la producción de la empresa, participando mediante sugerencias e ideas. El saber de los obreros permitiría conformar piezas con alta precisión evitando desperdicios exagerados de materiales. La primera táctica que la metalúrgica se propuso para acercarse a este principio fue la manipulación de los premios a la productividad. Actualmente la firma abona premios a la productividad a los obreros de todas aquellas secciones que cumplan con la base de producción establecida, independientemente de que el proceso de trabajo resulte exitoso, ya que otros sectores de la fábrica pueden deformar las piezas semielaboradas, desperdiciar material o simplemente ubicar la producción por debajo del mínimo requerido.
La reformulación en la paga de este tipo de premios condujo a la empresa a diseñar «el premio general a la productividad». Esto último, implica terminar con los premios por sección de trabajo y solamente abonar este premio a todos los trabajadores por igual cuando lleguen a la producción estipulada por la empresa.
La implementación de la nueva recompensa probablemente traiga aparejadas diversas disputas entre los trabajadores, ya que éstos posiblemente se inciten unos a otros a elevar el nivel de producción y hostigarían a todas aquellas secciones que retrasen el trabajo e impidan cumplir con las bases mínimas solicitadas por la empresa. Por otro lado, los obreros de toda la planta deberían estar capacitados para subsanar inconvenientes productivos que se puedan generar en cualquier sector de la fábrica, ante esto la metalúrgica planea impartir en el marco de 1996 cursos y charlas de capacitación laboral.
Mas allá de que estos dos principios se implementen de manera fragmentaria a la cotidianeidad de la metalúrgica, los obreros perciben un recrudecimiento de las condiciones laborales, centralmente al aumento de los ritmos de trabajo a raíz de los masivos despidos y a la presión ejercida por la empresa. Sin embargo, esta nueva situación vino acompañada por mecanismos empresario-sindicales tendientes a desarticular potenciales conflictos que el trabajo pudiera encabezar en el nuevo período. A tales efectos, pretendiendo demostrar que el funcionamiento de la empresa debe ser una preocupación conjunta, los empresarios cancelaron, mediante el desembolso del dinero correspondiente, todas las demandas judiciales que desde años atrás habían iniciado los trabajadores. Por otro lado, la Comisión Interna organiza jornadas de socialización fuera de la instalación fabril, generalmente en el camping de la UOM, de las cuales participan empresarios y trabajadores. Además, algunos delegados difunden por las secciones de trabajo los logros que sobrevendrían si la empresa se organiza en base al just in time y la calidad total, alegando que de no adoptarse estos dos principios la metalúrgica contraería su capacidad de exportación por no poder sujetarse al convenio internacional ISO 9000, exponiéndose a un posible cierre de fábrica.
Para concluir este apartado y a modo de complejizar aún más el recorrido histórico del proceso de reconversión productiva de la metalúrgica en su dimensión organizacional considero importante destacar el accionar de un grupo de trabajadores. Durante el mes de noviembre de 1995 un conjunto de obreros, sin apoyo manifiesto de estructuras partidarias, y decididamente enfrentados a la empresa y a los miembros de la Comisión Interna, presentó candidatos a las elecciones de representantes al Cuerpo de Delegados. Este grupo obtuvo la victoria en dos secciones de la fábrica sobre los candidatos avalados por la empresa y el sindicato, y perdieron por un escaso margen en las restantes. Este hecho refleja las apuestas que aún mantienen los trabajadores en las instancias de organización gremial de fábrica. No obstante, estas últimas también son atravesadas por los intereses del capital, ya que la empresa necesita someter a las mismas en la nueva etapa de transformación del espacio productivo.
2- La organización sindical
La disminución del trabajo formal, el aumento del cuentapropismo de subsistencia y los índices de desempleo son presentados por algunos investigadores como las causales que originaron la crisis del sindicalismo tradicional en la Argentina, y a consecuencia su incapacidad para presentarle batalla al capital.[10] La composición numérica de la estructura formal de los sindicatos, es decir la proporción de representantes gremiales en las distintas instancias de organización (Secretariados Zonales, Comisiones Internas y Cuerpos de Delegados) parecería corroborar estas apreciaciones, ya que la reducción significativa del personal empleado en la mayor parte de las plantas industriales provocó una baja cuantitativa en las distintas entidades sindicales del país.[11] Sin embargo, abordar la situación actual de los sindicatos desde éste aspecto nublaría el análisis acerca del grado de responsabilidad que la estructura sindical tradicional contrajo hacia las transformaciones implementadas por el capital en el proceso de producción. A consecuencia, no sería una crisis en el sentido estricto del término lo que le sucede al sindicalismo argentino, sino un reposicionamiento en relación a los nuevos ejes de discusión y confrontación que trae aparejado el modelo emergente de relaciones capital/trabajo.
Se podría afirmar que el eje central de discusión para el sindicalismo emergente hacia la década de 1940 fue específicamente el nivel salarial, según John HOLLOWAY «(…) El trato fordista, el intercambio entre el tedio y el pago, había hecho del salario un punto de lucha más claro que nunca. (…) La presión por la negociación colectiva del salario condujo al crecimiento del nuevo sindicalismo industrial. (…)».[12] Por lo tanto, las transformaciones en el proceso de producción descolocan a tácticas y estrategias sindicales entroncadas cuasiexclusivamente a la compra-venta de la fuerza de trabajo. Este tipo de sindicalismo para subsistir como tal inauguró un nuevo pacto con el capital. En el mismo se le otorga libertad a los empresarios para establecer las modalidades de utilización y consumo de la fuerza de trabajo.[13]
Volver el análisis sobre la experiencia gestada por los trabajadores de la UOM, y en particular sobre la metalúrgica analizada, quizás resulte ilustrativo acerca de las nuevas tendencias que contornean el nuevo mapa sindical.
El calendario de junio de 1994 comenzó con las huelgas y movilizaciones de los obreros metalúrgicos de Ushuaia y Río Grande ante la reducción de personal en las plantas sureñas. Por otro lado, numerosos gremios estatales y municipales de la Argentina dieron comienzo a la Marcha Federal, que proveniente de distintos puntos geográficos del país arribaría a la Plaza de Mayo el día 6 de julio de ese mismo año.
La conducción de la UOM, convencida de que sus filas permanecerían inmutables ante el contexto conflictivo de junio/julio de 1994, convocó a un plenario nacional de delegados para tratar «temas de rutina» (el congelamiento salarial, la marcha de la negociación por rama, etc.), en el mismo dieron a conocer un cronograma de lucha que contemplaba un paro de actividades de dos horas por turno para el día cuatro de julio a nivel nacional. Los delegados que allí se habían congregado encendieron una enérgica protesta reclamando más dureza por parte del gremio, éstos barajaban la propuesta de un paro de actividades por tiempo indeterminado, amenazando y abucheando a la conducción del evento. Ante el peligro de ruptura del plenario la Mesa Ejecutiva ( Luis Guerrero, Naldo Brunelli y Gregorio Minguito) suplicó un cuarto intermedio, a la vuelta trajeron entre sus manos un nuevo plan de lucha para que sea votado por los representantes fabriles allí presentes.[14] El nuevo plan comprendía paros de actividades progresivos, en cuanto a su extensión, para los días 4, 11 y 18/19 de julio, y movilizaciones callejeras con destino al Congreso de la Nación y a los Ministerios de Economía y Trabajo. Las medidas se cumplieron con un acatamiento casi total por parte de los trabajadores y posiblemente llegaron a movilizarse 8.000 obreros, según cifras oficiales.[15]
Durante el lapso comprendido por las negociaciones entre la conducción del gremio metalúrgico y las cámaras empresarias, comenzaron a prefigurarse las concepciones y modalidades de resolución de conflictos que, se podría arriesgar, resultaron victoriosas en el correr de 1995. Si bien la UOM insistió en acordar de conjunto, los empresarios manifestaban su preferencia por los acuerdos de empresa, en los cuales no sólo se estipulara el correspondiente incremento salarial, sino también nuevas formas de consumo de la fuerza de trabajo, como la debatida polifuncionalidad o polivalencia de la mano de obra. El Ministro de Trabajo Armando Caro Figueroa sostenía que la propuesta de los empresarios era extremadamente correcta, ya que se trataba de «…un método moderno para negociar sueldos…».[16] A pesar de la supuesta incongruencia entre la postura sindical y la empresaria, en la práctica el conflicto se dirimió por acuerdos de ramas. La rama no-ferrosa, a la cual pertenece la metalúrgica analizada, acordó un aumento salarial de un 26 % sobre los sueldos básicos y el blanqueo de premios y bonificaciones.
Detrás de la aparente victoria de los trabajadores se escondía el verdadero propósito del capital, preocupaciones empresarias ligadas al consumo de la fuerza de trabajo hacia el interior del espacio fabril lograban imponerse en el centro de las tormentas y de esta forma comenzaban a desplazar al salario como tema central de negociación. Lugar que ostentaba este último desde los orígenes del fordismo.
El asesinato de Victor Choque en abril de 1995 en la provincia de Tierra del Fuego y la victoria de Carlos Menem en las elecciones presidenciales del 14 de mayo de ese mismo año pueden interpretarse como los signos que señalan el cierre del período conflictivo abierto hacia 1994, del cual habían tomado parte los trabajadores de diversos gremios industriales del país. De esta fecha en adelante se intensificó la ofensiva del capital, en el caso puntual de la metalúrgica tras el despido de ochenta empleados la empresa avanzó en las transformaciones sobre el proceso de producción.
Los nuevos criterios de producción, Just in Time y Calidad Total, suponen la identificación de los trabajadores con las metas productivas de la empresa. Para llevar adelante este proceso los empresarios de la metalúrgica contaron con la estructura sindical, lejos de ignorarla le atribuyeron nuevas funciones y establecieron renovados compromisos con ésta.[17] El directorio de la metalúrgica tiende a considerar a los niveles internos de organización sindical (Cuerpo de Delegados y Comisión Interna) como las últimas instancias de discusión y negociación. La empresa no margina al gremio de participar en los cambios actuales: por lo contrario requiere de la cooperación de éste para derribar cualquier tipo de traba que el trabajo pueda arrojar en su camino.
Por su parte, la conducción nacional del sindicato asumió el nuevo acuerdo con el capital desplegando sus acciones en dos direcciones precisas. Por un lado, ante el agotamiento de tácticas de presión relacionadas con demandas estrictamente salariales optaron, sin vacilación alguna, por retirarse hacia los bordes de la confrontación y emprender el negocio tanto de las Aseguradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones, como la organización y la disputa acerca de la venta de servicios a través de la estructura de las obras sociales. Por otro lado, sin despreciar la conducción que se atribuyen sobre los trabajadores de su gremio e intentando aprender de la lección del plenario de delegados de junio de 1994, por medio de favores y servicios prestados, se arrojaron a la captación y formación de nuevos cuadros sindicales de fábrica, estos últimos se pretende que sean quienes lleven adelante las negociaciones internas que cada empresa demande.
El nuevo acuerdo patronal-sindical se reflejó en las acciones que desempeño la Comisión Interna de la metalúrgica en los últimos dos años. En primer lugar, se puede señalar la posición que este organismo sostuvo ante los retiros voluntarios. En segundo lugar, cabría marcar la campaña desarrollada por los representantes de esta comisión, en cuanto a intentar convencer a los trabajadores acerca de las bondades de reunirse en equipo para discutir posibles mejoras en la calidad de los productos. La misma se fundamenta sobre la posibilidad de un cierre de las persianas de la metalúrgica, ya que si ésta no se sujeta a las reglas internacionales de calidad total perdería la capacidad de exportar. Finalmente, se puede acentuar la difusión de nuevos ideales de relaciones laborales por parte de la Comisión Interna. En este sentido, se pueden interpretar las jornadas al aire libre en el camping de la UOM (Ruta-sol) de las cuales participan trabajadores y empresarios.
De todas maneras la tarea emprendida por el capital y las direcciones sindicales dista de concluir, ya que los trabajadores no permanecen pasivos ante estos procesos, por el contrario, ellos también encuentran en el Cuerpo de Delegados y en la Comisión Interna canales legítimos para la vehiculización de sus propios reclamos.
Desde larga data las elecciones de representantes al Cuerpo de Delegados y a la Comisión Interna fueron motivo de tensión dentro de la metalúrgica. Acuerdos informales entre los propios trabajadores establecían que cada sección debía estar representada con por los menos un delegado sobre el total que le correspondía a la empresa, pues se suponía que éstos conocían cabalmente los problemas específicos de cada sector de la fábrica, y por lo tanto se les confería mayor confianza para las negociaciones pertinentes.[18] Ante la polivalencia de funciones a las que los quiere someter el capital, y por ende, la violación al Convenio Colectivo de Trabajo, se intensificaron las presiones de cada sección por incorporar a un representante como mínimo en las organizaciones gremiales de fábrica.
Al calor de las presiones obreras durante el año 1995 se constituyó un núcleo incipiente de organización, compuesto por jóvenes trabajadores y viejos activistas opositores a la conducción empresaria y gremial. En las secciones que lograron presentarse a elecciones de representantes al Cuerpo de Delegados debieron competir con candidatos avalados por el sindicato, pese a esto y a las transformaciones implementadas en la empresa, lograron imponerse en dos secciones de la fábrica y perdieron por escaso margen de votos (uno o dos) en las restantes.
El conflicto trabado en torno a los representantes que debían componer el Cuerpo de Delegados deja suponer que las instancias organizativas de fábrica estarían atravesando una doble presión: El capital tratando de moldearlas y adecuarlas a sus necesidades actuales, y el trabajo retomando la trayectoria histórica de estos espacios de representación gremial que se caracterizaron por recoger problemáticas más abarcativas que la estrictamente salarial.
3- Los sabotajes del trabajo al proceso de producción
Al margen de los reclamos vehiculizados por el andamiaje formal y legal de los sindicatos, los obreros ejecutaron distintas acciones con el claro propósito de oponerse al capital. Los sabotajes, el ausentismo y la violación a los tiempos impuestos por la empresa, fueron entre otras, las medidas más frecuentes. Estas ocasionaron un impacto considerable sobre la productividad y la ganancia capitalista.[19] No obstante, las transformaciones sobre el espacio y los tiempos de producción amenazan la continuidad de las mismas.
El espacio y el tiempo en común componen dos condiciones necesarias para permitir la coordinación y la organización de este tipo de medidas. En este sentido, los criterios que organizan al proceso de producción pueden facilitar o entorpecer el curso de esta modalidad de accionar de los trabajadores.
La metalúrgica organiza la jornada laboral en turnos de ocho horas diarias con un descanso de treinta minutos después de transcurridas cuatro horas de trabajo. En el área de producción las máquinas marcan el ritmo de trabajo, por lo tanto los obreros que allí operan deben estar sujetos a sus respectivos puestos de labor. Por otro lado, las tareas de este sector se desenvuelven en las naves centrales del taller, a consecuencia los movimientos de los trabajadores recaen bajo el prisma de las miradas de los jefes de sección que permanecen en oficinas aledañas. A diferencia del sector de producción, la sección mantenimiento goza de una mayor autonomía en cuanto a disponer del tiempo, ya que las reparaciones que los oficiales emprenden dependen de reclamos efectuados por otros sectores de la fábrica. A la vez, éstos cuentan con un taller propio al cual en reiteradas oportunidades intentó penetrar la mirada del capital por medio de filmadoras, pero la respuesta del trabajo ha sido cubrir el visor de las mismas con paños.
A pesar de las condiciones laborales los trabajadores diseñaron variadas estrategias. Durante el tiempo de descanso preparaban distintos sabotajes, mientras que otros se improvisaban en las horas de trabajo, como las huidas al baño o a escondites dentro de la fábrica.
El capital intentó controlar estos movimientos a través de la figura del supervisor. Estos tradicionalmente se encargaron de sancionar la insubordinación de los trabajadores mediante informes que contenían el tipo de medidas llevada adelante por el trabajo y el grado de sanción que a cada una de éstas le correspondía.
El año 1993, a la vez que señala la fusión de dos instalaciones de la metalúrgica, inauguró el período de declive de este tipo de acciones. Determinados cambios afectaron a la coordinación necesaria para la concreción de estos actos. Por un lado, la capacidad de los trabajadores para paralizar el proceso de producción mediante sabotajes se debilitó. En relación a esto último, vale recordar que para cometer el tipo de acciones mencionadas los trabajadores deben atesorar un conocimiento acabado de las distintas etapas de producción y en particular de la sección en la que se encuentran ocupados. Este último requisito es inalcanzable momentáneamente por los efectivos trasladados de puesto en puesto y por el creciente número de personal contratado. Por otro lado, la pérdida de espacios en común (entre ellos los comedores de planta) y la diferenciación salarial demoraron la socialización entre los trabajadores anfitriones de la planta Osvaldo Cruz y los allegados provenientes de Uspallata y personal contratado.
Si bien decayeron los sabotajes obreros al proceso de producción durante el año 1993, se puede considerar a 1994 como una corta primavera. En efecto, por ese año afloraron acciones de los trabajadores que parecían olvidadas. Las posibles causas que permiten explicar esto último habría que buscarlas en tres procesos confluentes. En primer lugar, por esa época la empresa decidió suprimir el pago del premio anual a la asistencia perfecta. Este hecho agrupó nuevamente a los trabajadores dispersos tras una meta conjunta que se manifestó por las medidas adoptadas, como el quite de colaboración. En segundo lugar, los representantes sindicales asumieron una posición activa en el conflicto por entonces planteado, a consecuencia se generaron espacios de discusión de fábrica, entre los que cabe destacar a las asambleas fabriles. El órgano de la asamblea permitió un espacio compartido por el colectivo de trabajo en el cual se incrementó la camaradería entre compañeros. Finalmente, los supervisores y los jefes de sección ante la situación de incertidumbre generada por le traspaso de la metalúrgica a manos chilenas dilataron los mecanismos de control. Entonces, fueron posibles acciones de sabotajes abiertamente desafiantes a los estratos medios de conducción fabril, ya que las reglas de control y sanción conocidas daban paso a otras nuevas aún por conocer.
Las transformaciones acaecidas en el espacio fabril-productivo durante 1995 desarticularon, en parte, las condiciones para la puesta en marcha de los sabotajes del trabajo al proceso de producción. Por un lado, como parte de los nuevos criterios de producción se volvieron frecuentes los traslados de una a otra de las secciones de trabajo. A la vez, que la reducción de personal acrecentó la capacidad de los jefes y supervisores de controlar la planta en su conjunto. Por otro lado, como requisito para concretar el principio de calidad total la empresa necesita apropiarse del ingenio obrero y acercarlo a sus intereses de ganancia, propiciando mecanismos que permitan volcar el conocimiento obrero para acrecentar el rendimiento del proceso de producción capitalista. La absorción del tiempo y espacio de los trabajadores no permanece ajeno a esto último, como un ejemplo se podría destacar la nueva actitud de jefes y supervisores, éstos se dirigen durante el breve interregno en la producción a las secciones de trabajo para compartir ese momento con los obreros, sugiriendo temas de conversación en términos amistosos pero evitando bajo esta modalidad que los obreros gocen de tiempo y espacio propios.
Los nuevos criterios de organización del trabajo y la producción, especialmente el just in time, vuelven al proceso de producción más vulnerable que en épocas pasadas a los sabotajes obreros. Sin embargo, los trabajadores de la metalúrgica expresan su actual capacidad de organización presionando sobre la Comisión Interna y a consecuencia apartándose de este tipo de accionar.[20]
Conclusiones
La reconversión productiva emprendida por los directivos de la metalúrgica hacia el año 1993 dista de coincidir con un proceso lineal. Por un lado, los conceptos de just in time y calidad total centrales para este proceso encuentran dificultades para concretarse en la cotidianeidad de la fábrica, debido a presiones obreras y a contradicciones del propio capital. No obstante, el área de producción tuvo una acogida más favorable de los mismos en relación al sector de mantenimiento. Por otro lado, tanto el accionar de los trabajadores hacia el interior de la fábrica, como la lucha librada en el exterior de ésta conjuntamente con el gremio metalúrgico poblaron de sombras los primeros intentos de transformación del proceso productivo.
La empresa recuperó su ofensiva hacia 1995 debido a la derrota que sufrió el trabajo a nivel nacional, como lo evidencia el asesinato de Victor Choque y la victoria presidencial de Carlos Menem. Por otro lado, otro factor decisivo en el reposicionamiento del capital vino dado por el rol que asumieron los representantes sindicales en su mayoría en las distintas instancias de organización. Estos últimos colaboraron en inhibir todo germen de conflicto e intentaron acercar las metas de producción de la empresa a los trabajadores. Además, a la vez que no opusieron obstáculos a la reducción de personal, sino que por el contrario apoyaron la campaña de retiros voluntarios, contribuyeron a forjar una de las condiciones necesarias para la avanzada del capital: la desocupación. Esta obliga a los trabajadores empleados a ceder posiciones ante el temor de la posible pérdida de la estabilidad laboral.
Los trabajadores continuaron en la búsqueda de mecanismos que le permitan defender determinadas posiciones o victorias históricas. Este proceso presenta cierta complejidad de acuerdo al área de la fábrica de la que se trate. No obstante, todos los trabajadores coinciden en seleccionar a la Comisión Interna como posible organismo de presión y negociación. En el marco de ésta los obreros pretenden pujar tanto por acuerdos salariales favorables, como por limitar el avasallamiento del capital al convenio colectivo de trabajo. Por su parte, la empresa también divisa en la Comisión Interna a un organismo en donde acudir por ayuda para la consecución de sus metas de productividad y ganancia.
El proceso analizado permite sugerir que gran parte del conflicto entre capital/trabajo se trasladó hacia los límites interiores de la fábrica, y posiblemente desde allí dentro surjan renovadas tácticas y estrategias del trabajo para recuperar posiciones en su lucha con el capital.
Notas
[1].Véase diario Clarín (12/06/1975)
[2]. Parte de este trabajo se basa sobre los testimonios de trabajadores de una fábrica metalúrgica de Capital Federal. Por razones de seguridad me permití guardar reserva sobre el nombre del establecimiento, ya que la divulgación del mismo puede resultar perjudicial para los trabajadores que prestaron su colaboración a este artículo y a los primeros borradores de mi futura tesis de licenciatura.
[3].Durante los meses de mayo y junio de 1975 se reunieron las comisiones paritarias de la mayoría de los gremios argentinos. El 3 de junio del mismo año asumió como Ministro de Economía Celestino Rodrigo, la política económica implementada por éste generó un alza desmesurada de los precios de los productos. Este hecho, popularmente conocido como «El Rodrigazo», provocó la paralización de las paritarias en curso. Sin embargo, los gremios continuaron presionando por la firma de los convenios, pero sobre la base de que en éstos se estipulara un incremento salarial que permitiera recuperar los niveles adquisitivos perdidos por el proceso inflacionario desatado. El gobierno nacional cede en primera instancia a las presiones gremiales y se firman la mayoría de los convenios colectivos de trabajo el 21 de junio de 1975. A pesar de esto, el 26 de junio desde el ministerio de economía se decide anular las paritarias, este suceso generó la paralización total del país y nutridas concentraciones que se desarrollaron a lo largo de tres días, proceso que culmina con la restitución de las paritarias.
[4].En la fundición que funcionaba en la calle Uspallata los trabajadores que manejaban los hornos industriales debían soportar temperaturas de aproximadamente 80 cº al momento de realizar las coladas de cobre. Además, el polvillo que despide el material le ocasionaba a los obreros problemas cutáneos y respiratorios. (Testimonio de los trabajadores de la metalúrgica.)
[5].La negativa a realizar horas extras y el ajuste estricto a las tareas sancionadas por el reglamento para cada categoría fueron, entre otras, las acciones contempladas por el quite de colaboración. (Testimonio de trabajadores de la metalúrgica.)
[6].Véase diario Clarín (22/09/1994).
[7].Tras la reducción de personal la metalúrgica solamente emplea a 150 trabajadores, de los cuales 30 revisten calidad de temporarios.
[8].La posición de la Comisión Interna ante los retiros voluntarios fue narrada por los trabajadores de la metalúrgica.
[9]. El investigador francés Benjamín Coriat utiliza el concepto de just in time para explicar lo que él considera como una nueva tendencia en las formas de organización del proceso de producción. Esta se caracterizaría por la preocupación empresaria de eliminar tanto el sobreefectivo, como el sobreequipo que se encubren detrás de las existencias. A consecuencia, la planificación del proceso de producción debería realizarse atendiendo a los productos vendidos y a la demanda existente. En este sentido, las pautas de utilización de la mano de obra veríanse afectadas, ya que tareas hasta el momento separadas (ejecución, programación, control de calidad, etc. ) se reasociarían en un mismo puesto de trabajo. Coriat Benjamín: Pensar al Revés: México: Ed. Siglo XXI, 1992. El concepto de calidad total refiere esencialmente a la calidad en el conformado de piezas. En este sentido, sería necesario que los trabajadores se impliquen en el proceso de producción a través de mecanismos que permitan volcar su conocimiento acumulado, ya sean sus pensamientos, ideas o sugerencias, en favor del capital. En relación a esto último, se practican diversas formas de reunir a los trabajadores en equipo por fuera de las horas de trabajo. A pesar de los múltiples temas que estos círculos podrían debatir, las discusiones acerca del abaratamiento de los costos de producción cobran centralidad, ya que los temarios en la mayoría de los casos son impuestos por las direcciones empresarias. Salerno, Mario: Producción, trabajo y participación: Círculos de control de calidad y kanbam, una nueva inmigración japonesa, en Martínez, Oscar (comp.): Pensando la Reconversión: Buenos Aires: Cuadernos del CIPES, 1994.
[10].Claudio Lozano interpreta a la inmovilidad de los gremios ante las transformaciones en el proceso de producción como la consecuencia inevitable de estructuras que surgieron asociadas a un modelo de acumulación en crisis centrado en la industria y el mercado interno. Según mi criterio, la debilidad de esta postura radica en obstaculizar el análisis profundo sobre el rol que jugaron los sindicatos ante los cambios en el proceso productivo, ya que los mismos lejos de asumir un papel neutral colaboraron sin reparos con el capital. Véase Lozano, Claudio: «Los niveles de sindicalización», en Realidad Económica: Buenos Aires: Nº 133, julio/agosto 1995, pp. 5-12.
[11].Formalmente la UOM establece tres instancias de organización gremial: Cuerpo de Delegados, Comisión Interna y Secretariado Regional y Nacional. En primer lugar, los representantes al Cuerpo de Delegados se eligen por el voto directo de los trabajadores, y la magnitud de los mismos es proporcional a la cantidad de trabajadores afiliados con los que cuente cada establecimiento en particular. En segundo lugar, la Comisión Interna se conforma mediante voto indirecto (los delegados fabriles eligen a ésta), y su composición numérica varia de acuerdo a la cantidad de obreros empleados en las distintas fábricas. Según los estatutos de la UOM, establecidos de acuerdo a lo que estipula la ley de Asociaciones Profesionales, en establecimientos que emplean hasta 100 trabajadores los miembros a la Comisión Interna deben ser 3, si excede los 100 obreros 5 integrantes y superando los 1000 (hasta 1500 obreros) 7 integrantes. Este organismo, como el Cuerpo de Delegados, se renueva anualmente. Finalmente, el Secretariado Regional y Nacional se eligen por voto indirecto, los trabajadores votan listas completas de estatuyentes. Estos últimos para poder integrar una lista deben haber sido delegados durante los dos últimos años anteriores a la elección. La renovación de los secretarios electos se efectúa cada cuatro años.
[12]. Holloway, John: Marxismo, Estado y Capital: Buenos Aires: Ed. Tierra del Fuego, Fichas Temáticas Cuadernos del Sur, 1994. pág. 49.
[13]. Adolfo Gilly sugiere que las líneas defensivas que el trabajo había construido contra el capital fueron asaltadas por este último. En este sentido, la organización sindical concebida por los trabajadores como uno de los niveles de defensa sucumbe ante la desactualización de sus ejes de confrontación y negociación. Este tipo de sindicato prioriza la discusión sobre la compraventa de la fuerza de trabajo y «(…)descuida en cambio, cuando no relega totalmente la disputa sobre la utilización de la fuerza de trabajo en el espacio productivo: los ritmos de trabajo, la fijación de tareas, la rigidez en el uso de la fuerza de trabajo, la salud y la higiene.(…)». Gilly, Adolfo: Flexibilidad o asalto contra el trabajo, en Martínez, Oscar (comp.) op.cit.
[14].En la época en que se convocó al Plenario Nacional de la UOM y durante las jornadas de paro de actividades y protesta, el Secretario General de la UOM, desde hace veinte años, Lorenzo Miguel revestía parte de enfermo. A consecuencia, la Mesa Ejecutiva de los plenarios fue presidida por el Secretario Adjunto Luis Guerrero.
[15].Véase diario Clarín (26/06/1994) y julio de ese mismo año.
[16].Declaraciones del Ministro de Trabajo Armando Caro Figueroa acerca de los paros de actividades de los obreros metalúrgicos, diario Clarín (14/07/1994).
[17]. Benjamín Coriat analiza el tipo de estructura sindical que demanda el modelo de organización de la producción denominado toyotista. En este sentido, destaca tres componentes centrales que deben reunir estas estructuras, y de utilidad para comprender el pacto empresario/sindical al que se refiere en el presente artículo. En primer lugar, cataloga a éstos con el rótulo de sindicatos de empresa, ya que la instancia máxima de negociación y lucha se circunscribe a la propia firma. En segundo lugar, se trata de sindicatos integrados, debido a que la estructura de ascenso dentro de la organización sindical presenta lineamientos semejantes a la jerarquía empresaria. A consecuencia, las personas que accedan a destacados puestos dentro del sindicatos se hallarán en mejores condiciones de escalar posición dentro de la pirámide empresaria. Finalmente, la postura que asumen estos sindicatos ante la empresa se expresa por la cooperación antes que por el conflicto. Las políticas sindicales tienden a optimizar las metas productivas evitando obstáculos que entorpezcan a las mismas. Coriat, Benjamín: op.cit.
[18].Dentro de la problemática planteada por los trabajadores de cada sección a sus delegados electos, se destacan temas vinculados a denuncias de violación al convenio colectivo de trabajo por parte de jefes y supervisores, como así también reclamos salariales, de higiene y salud. (Testimonio de los trabajadores de la metalúrgica.)
[19]. La rebeldía de los trabajadores contra los ritmos agobiantes y la rigidez del proceso de producción se manifestó tanto por la presión salarial, como por los distintos sabotajes a la organización fordista de la producción. Para John Holloway dicho accionar obrero posiblemente tuvo un impacto mayor sobre la productividad y la ganancia capitalista que las huelgas por el salario. Holloway, John: op. cit.
[20]. La adopción por parte de las empresas del JUST IN TIME como criterio organizador del proceso de producción vuelve vulnerable a este último ante cualquier tipo de bloqueo. Sin embargo, como se pretende demostrar, las condiciones necesarias para la consecución de sabotajes obreros quedaron desarticuladas. Además, a pesar de que estos actos se ejercían por fuera de la estructura sindical apelaban a ésta ante el recrudecimiento de un conflicto determinado. Entonces, el nuevo rol asumido por la Comisión Interna de fábrica caracterizado por la estrecha vinculación con la dirección de la metalúrgica, trae aparejada la desprotección de los trabajadores ante eventuales sanciones. Véase Parker, Mike y Slaughter, Jane: EE.UU. El «trabajo en equipo», ideología y realidad: Martínez, Oscar (comp.): op. cit.
