Un tigre herido. Crónica de una empresa que sobrevivió al comunismo (por ahora…) – Marina Kabat

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Bata es una de las firmas más importantes en la rama del calzado. Nacida en Europa Oriental, logró sobrevivir a la nacionalización comunista de su casa matriz y de varias filiales. Hoy produce las marcas Hush Puppies y Bublegummers. Se trata de un vampiro que actualmente vive de sangre tercerizada. Aquí le contamos la verdadera historia de su fundador, llamado “el Ford de los zapatos”, y de sus sucesores.

Marina Kabat
TES-CEICS

Bata, hijo de un zapatero checo, creó su propio taller en 1894. Durante la Primera Guerra Mundial, produjo zapatos en masa y proveyó al ejército. Una vez pasado el conflicto, redujo a la mitad los precios de sus productos, haciendo otro tanto con los salarios. En esta época, reorganizó su fábrica con un sistema de talleres autónomos y gestión independiente de sus sucursales de venta. En su sistema, combinaba concentración vertical, estandarización, economía de materiales y tiempo, con estímulos colectivos al personal. Si bien fue conocido como “el Ford de los zapatos”, por haber incorporado la cinta transportadora a esta industria, fue más bien un pionero en la aplicación de métodos que podrían considerarse “toyotistas” (producción just in time, estímulos colectivos, etc.). Esto muestra que periodizar los cambios del trabajo, como una sucesión de taylorismo-fordismo y toyotismo, no tiene demasiado asidero en la realidad.

Para la OIT, todo OK

En los ’30, la firma se amplió y creó distintas filiales. El sistema de trabajo Bata pronto generó críticas a nivel mundial. Por ello, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) realizó dos inspecciones a la firma, una en 1930 y otra en 1936, en Yugoslavia, a la primera filial. Las críticas se concentraban en los bajos salarios, el trabajo extenuante, el control ejercido por Bata sobre las villas obreras, donde fiscalizaba hasta las películas que podían verse, y el sistema de aprendizaje cuasi gratuito. Las quejas provenían del movimiento obrero y también del mundo empresario. Efectivamente, Bata estaba desplazando a otros industriales, tanto en los países donde se había establecido hacia finales de los ’30 (Alemania, Inglaterra, Francia, Países Bajos, Polonia, Suiza y Yugoslavia), como en aquellos que importaban sus productos.
En 1930, Bata Checoslovaquia usaba 32 edificios para sus fábricas de calzado, tenía una fábrica de papel y cartón, imprenta propia, fábrica de productos químicos, una fábrica de construcción mecánica, talleres de tratamiento de caucho, curtiembres y talleres para preparar tanino. Elaboraba todos los insumos, tanto para la producción de calzado, como para el curtido de pieles, y los productos necesarios para su embalaje. Bata también controlaba los circuitos de comercialización. Poseía 450 sucursales de venta en toda Checoslovaquia y agentes en el exterior. Armaba su plan de producción sobre compromisos en firme de compra y solo trabajaba para stock cuando necesitaba mantener el ritmo.
Bata empleó personal no calificado de origen rural, cuando esto todavía no era usual en la rama. Un sistema de aprendizaje de tres años, al que se ingresaba a la edad de 14, le aseguraba mano de obra casi gratuita. La empresa combinaba el salario por pieza individual, con otro por pieza colectiva. Para determinados cargos, había creado un sistema de salario por beneficio: los empleados participaban tanto de las ganancias como de las pérdidas de la empresa. Pero, mientras que las pérdidas se computaban en forma íntegra e inmediata, de las ganancias se percibía sólo el 50% en el acto. La mitad restante era retenida por un período fijo y el trabajador que abandonara la empresa perdía el derecho a reclamarla. La OIT nada objetó a este sistema.
El segundo estudio de la OIT se ocupó de Bata Yugoslavia y mostró igual parcialidad: la empresa habría aumentado el consumo, reducido los precios del calzado, el empleo habría sido mantenido y los salarios, aumentados. Sin embargo, parece no haber contabilizado dentro de la escala salarial a los aprendices, que trabajaban por un sueldo mínimo el cual, en su mayoría retornaba a la misma firma en concepto de alojamiento y comida. Por otra parte, al afirmar que el nivel salarial de Bata era superior al promedio de la industria, la OIT pasaba por alto que el establecimiento de esta filial impulsó una caída de los salarios en los talleres que competían con ella, dato que constaba en el mismo informe. Se señalaron las quejas sindicales contra la ausencia de libertad de asociación y por los ritmos y la rutina del proceso de trabajo. Pero, se adujo que esta situación era similar a otras industrias estandarizadas de cadena. Es decir, se consideraba el elevado ritmo de trabajo y la represión como inherentes al sistema productivo.
En Yugoslavia, al igual que en la casa matriz, cada taller era autónomo. El contramaestre de los talleres se conducía como un pequeño empresario. Compraba las materias primas o semielaboradas en el depósito de la empresa y las vendía al taller siguiente o al servicio de ventas. Si recibía una mercadería defectuosa, podía cargarle el importe al sector que se lo había vendido. Este sistema claramente se adelantó a la lógica de “clientes internos”, propio del gerenciamiento contemporáneo.

Soldado que huye…

Rápidamente, las filiales se multiplicaron en diferentes lugares del mundo. Por lo tanto, a pesar de que las primeras fábricas de Bata fueron nacionalizadas por regímenes comunistas, la empresa logró sobrevivir. Allí donde no había una industria importante, como en los países africanos o asiáticos, la firma fue bienvenida. Pero donde la industria del calzado era importante, los obreros, que no eran zonzos y disentían con la OIT, resistieron –junto con los empresarios locales- su desembarco. En Italia se prohibió su ingreso. En España se pretendía hacer lo mismo, pero Bata logró establecerse en 1935. También se instaló en Chile, pero en sus inicios debió suspender temporalmente sus actividades por una huelga que unió a fabricantes y obreros. En 1940, se estableció en Perú. En la Argentina, ante los rumores sobre la presencia de Bata, la Cámara de la Industria del Calzado, pidió medidas precautorias para evitar que se radicase en el país. Esto sucedió en 1939 y, por segunda, vez en 1949 [1].
Hacia 1940, Bata tenía fábricas en veinte países incluyendo Brasil, Canadá, Rodhesia, colonias francesas, belgas e inglesas en África, Indias holandesas y estaba estudiando establecerse en China [2]. Después de la Segunda Guerra, todas las fábricas de Bata en Europa oriental fueron nacionalizadas. Sin embargo, el directorio, que ya se había trasladado a Canadá y dirigía desde allí las demás filiales de la empresa. Bata continuó desarrollándose como una de las principales empresas mundiales productoras y comercializadoras de calzado. Tras la caída del muro, en 1989, la firma Bata fue invitada a regresar a la República Checa, donde le restituyeron sus antiguas propiedades. En este nuevo contexto la firma pronto se expandió también a Rusia, Polonia y China. Pero, los ’80 y ’90 marcan problemas para este emporio. Pese a que en todo el mundo Bata era sinónimo de bajos salarios y malas condiciones laborales, con el ingreso de China al mercado mundial de calzado, la mayoría de las filiales Bata encontraron problemas para mantener su competitividad. Varias de ellas tuvieron que ser cerradas, como el caso de Chile, donde hoy sólo sigue en pie su fábrica de calzado de seguridad [3]. En otros lugares, se redujo el personal, se recortó y tercerizó gran parte de la producción (el 50% en India o Pakistan, por ejemplo). Esto generó conflictos en diversos países. En 2004, Bata enfrentó una huelga en Sri Lanka [4], en demanda de la reincorporación de 146 obreros despedidos por la tercerización productiva. En Kenya, fueron los mismos obreros subcontratados quienes pararon en septiembre de 2011. Ante la prensa, Bata intentó –sin éxito- distanciarse del conflicto, diciendo que ellos tan sólo encargaron el trabajo, brindaron máquinas y materiales y facilitaron los edificios, pero que de los salarios se debía ocupar el subcontratista [5]. Finalmente en 2011, se inició en Tlaxcala (México) un conflicto en la fábrica Sandak, propiedad de Bata. La firma estaba tercerizando a maquilas y a trabajo a domicilio el empaque y costura. Los obreros que se negaron iniciaron huelga. Los empresarios respondieron con un lockout. En agosto de 2012, matones de la empresa desalojaron a trabajadoras que acampaban en la puerta de la fábrica. Una campaña solidaria internacional pide hoy la reapertura de la fábrica y la reincorporación de los huelguistas [6]. Parte de estos conflictos aun están abiertos o no han tenido una solución favorable. Pero se muestra un claro ascenso de la conflictividad de este sector, uno de los más sumergidos de la clase obrera mundial. Esto se combina con el fuerte peso de los trabajadores textiles y del calzado en los movimientos huelguísticos de los últimos años en China y Vietnam. El desarrollo del internacionalismo resulta clave. En lo inmediato, para afrontar estas luchas sindicales. A futuro, para evitar que “socialismos en un solo país” permitan que este tipo de fieras sobrevivan.

Notas:
La industria argentina del calzado, febrero-marzo de 1949.
Foreign commerce weekly, 20/4/46.
3 Bata Chile importa el 90% del calzado que comercializa. En 2012 intentó tercerizar a los empleados de comercio transformándolos en consignatarios, lo que abrió un nuevo conflicto. http://goo.gl/jm2M2.
4 http://goo.gl/PgOlV.
5 Nairobi Star / All Africa Global Media via COMTEX, 12/9/11. http://goo.gl/MYJCd y http://goo.gl/F0Nqf.
6  Bata también enfrentó sucesivas huelgas en India, donde el malestar por la tercerización de más del 50% de la producción se ha hecho sentir. Su fábrica Batanagar es un foco de conflicto todo los años. Véase, por ejemplo, 8/7/2009, http://goo.gl/b7gOu. Otras firmas de calzado enfrentaron también huelgas contra la tercerización, como ocurrió el pasado diciembre en una firma Palestina que despidió más de 700 obreros con este objetivo: http://goo.gl/x64Qp.

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