La dictadura de la productividad. El antes y el después del golpe en la industria automotriz

Por Ianina Harari – “Milagros no hay”, fue la respuesta de un ex obrero de la Mercedes Benz a la pregunta sobre cómo se logró aumentar la producción de la fábrica al comienzo de la dictadura. La frase se convirtió en título del documental de la periodista alemana Gaby Weber sobre los desaparecidos en dicha empresa. Efectivamente, la acción de los militares fue clave para la burguesía automotriz. Gracias a la ayuda de la dictadura, los empresarios del sector pudieron recuperar el pleno dominio de sus establecimientos y avanzar con las medidas necesarias para recuperar sus ganancias.

En la década del ’70, la industria automotriz entra en una crisis a nivel mundial. En la Argentina, la misma se agudizó debido, en gran parte, a la saturación del mercado interno. Las empresas buscaron, entonces, vender en otros mercados. Pero la industria argentina no podía competir, por lo cual necesitaba ajustar su productividad. Este ajuste respondía también a un segundo elemento. Las utilidades comenzaron a caer en esta década. Tomamos el caso de tres automotrices paradigmáticas: Ford, Fiat y Mercedes Benz.

“No querían trabajar, y no trabajaban”

Antes del golpe, los intentos para aumentar la productividad fueron frenados por los obreros. Las comisiones internas de las fábricas se fortalecieron y consiguieron imponer casi todas las demandas obreras, incluso las referentes a los ritmos de producción. En Ford, los delegados aprendieron a controlar el tiempo de las líneas de montaje. “Se hacía una marca en la línea en tantos metros. Marcabas un eslabón que tenía que tardar tantos minutos para llegar a la punta”1, cuenta Pedro Troiani2, ex delegado de la empresa. De esta forma, los obreros evitaban el aumento de los ritmos. Por su parte, Fiat logró aumentar la producción un 125% mediante un premio a la productividad. Pero los obreros a través del quite de colaboración y del trabajo a reglamento, lograron incorporar al básico las partes variables del salario trabajando al 100%. Gregorio “Goyo” Flores3, delegado de Sitrac, relata el conflicto:

“Cuando llegamos a la dirección del sindicato, una de las cosas más sentidas de la gente era que teníamos el salario muy bajo con relación a Kaiser. Ellos decían que el gobierno había puesto un techo salarial y entonces no se podían exceder de eso y por eso no podían aumentarlo. Entonces nosotros dijimos: ‘En lugar de trabajar el 125% por ciento, vamos a trabajar el 100%, como corresponde. Y nos negamos a hacer horas extras porque no es obligación’. Entonces trabajamos a reglamento. Pero los negros se abusaban. Suponiendo que trabajando al 125% tenían que sacar 15 piezas, trabajando al 100%, tenían que sacar 10. Pero los negros sacaban 2 piezas”.4

Ante esta situación, la patronal salió a denunciar a los obreros.

“Los gringos tiraron la bronca. Fueron al Ministerio e hicieron denuncias de que estábamos haciendo medidas de fuerza en un momento en que estaban prohibidas todas las medidas de fuerza. Nosotros fuimos y dijimos que era mentira, que no estábamos haciendo medidas de fuerza: ‘Las horas extras no estábamos obligados a hacer, trabajamos al 100%, en lugar del 125% por ciento. No queremos el premio a la producción, así que no lo cobramos y punto’. Los gringos se querían morir porque había bajado muchísimo la producción”.5

El ex delegado de Fiat comenta que la principal preocupación de los empresarios, en ese entonces, era asegurar ganancias crecientes para la empresa:

“En las reuniones nos decían: ‘Muchachos, ¿ustedes creen que nosotros somos unos ogros que estamos con un vampiro bajo el brazo para chuparle la sangre a ustedes? No, compañeros, no es así. Lo que pasa es que al accionista este año le doy una ganancia de 100 pesos. Si el año que viene no le doy ganancia de 120, tira la bronca. Entonces los ritmos de producción son así, porque si no la competencia nos morfa’. Y les decíamos: ‘Pero nos someten a una explotación infernal’. Y nos respondían: ‘Y bueno, pero estos son los ritmos, es el sistema’. ‘Y bueno, nosotros estamos en contra del sistema’, les respondíamos”.6

La fortaleza de los obreros en las fábricas se expresaba en otra serie de conflictos. Por ejemplo, Fiat había impuesto un sistema llamado acople de máquinas. Este mecanismo es equivalente a lo que hoy se conoce como polivalencia. Los obreros que operaban máquinas automáticas debían, en el tiempo libre en que la máquina realizaba las tareas, operar otra. Pero los trabajadores lograron desterrar este sistema, lo que obligó a la empresa a promover a personal auxiliar. Las medidas de fuerza impusieron aumentos salariales e impidieron despidos. En Fiat, incluso se logró que se despidan capataces que eran muy exigentes. Como cuenta Goyo:

“Paramos la fábrica para echar un jefe de las plantas. La empresa decía: ‘¡Estamos todos locos acá! Resulta que ustedes pueden elegir sus delegados, sus dirigentes, y nosotros no podemos poner nuestro equipo’. ‘Claro –les decíamos-, pero los negros no quieren trabajar. Está Robiro acá, si no se va, no trabajan’. Y no querían trabajar y no trabajaban”.7

En la Ford, se había logrado sindicalizar al personal administrativo e imponer que el 1% de la producción de la empresa se destine a la creación de una mutual. Esta propuesta fue aprobada en las paritarias de junio del ’75 y la plata fue transferida por todas las empresas hasta marzo del ’76.8

Los obreros también tomaban acciones contra los que se oponían a las medidas de fuerza. Eduardo Fachal9, ex delegado de Mercedes Benz cuenta:

“En mi sección trabajábamos con ácido y siempre nos venían a pedir para los carneros. Había una jeringa que llenabas con el ácido. El carnero dejaba la ropa en el vestuario, en un armario que tenía una rendija. Entonces, le metías la jeringa, le tirabas el ácido y le quemabas toda la ropa”.10

Este poder obrero dentro de la fábrica comenzó a hacerse insoportable para las empresas. La profundización de la crisis obligaba a una salida y la burguesía no escatimó esfuerzos en lograrla.

La ganancia justifica los medios

Para mediados de la década del ’70, la necesidad de las empresas de aumentar la productividad fue mayor. Era necesario liquidar la fuerza de los obreros en las plantas y retomar por completo el control para echar gente y aumentar los ritmos. En Fiat, primero llegaron los despidos y las detenciones ya antes del golpe. Entre ellos se encontraba Goyo.

“Era una provocación abierta. Dijimos: ‘No tomemos la fábrica porque van a descabezar a todo el mundo’. Y no, los negros dijeron: ‘Con un despido, acá no trabaja ninguno’ y pararon la fábrica. Tomamos la fábrica con rehenes por la reincorporación. El ejército nos mandó una intimación diciendo que, si no desalojábamos la planta y liberábamos a los rehenes, entraba. Al final nos despidieron a todos. En el ’72 despidieron de entrada a 400 personas. Después fueron despidiendo de a 100, de a 50, de a 20”.11

En Ford, los despidos y las detenciones llegaron conjuntamente: “Cuando vino el régimen militar, la empresa, a todos los que estábamos organizados, nos mandaron presos y nos enviaban telegrama de despido. A nosotros la empresa nos entregó al ejército, nos torturaron adentro de la fábrica todo un día y de ahí nos llevaron a un lugar clandestino”.12 En Mercedes Benz, la fábrica logró, golpe mediante, estabilizar los ritmos de producción. Como explica Fachal:

“Cuando viene el golpe, ellos quieren aumentar todos los ritmos de producción. Y nosotros no. Como ellos tenían mucha necesidad de trabajo, nosotros empezamos con quita de colaboración y paro por turnos. Pero los milicos no dejaban dar aumentos. Un día entramos a trabajar y estaba la fábrica ocupada por el ejército. Pidieron tener una entrevista con un grupo de gente. Fuimos cien delegados, uno prácticamente por cada sección. Dijeron que era imposible discutir con cien. Hubo algunos escarceos y se forma una comisión de diez. La empresa quería aumentar la producción. Entonces, nosotros lo único que dijimos es que nos comprometíamos a que se cumpliera con lo firmado en el Ministerio de Trabajo en los convenios del ’75. Pero no nos comprometíamos a que se trabajara más cantidad de lo que estaba fijado. Entonces, se le dio el nombre de “premio a la productividad” porque no se podía dar aumento de sueldo, los militares lo tenían prohibido”.13

Después comienzan las desapariciones y, junto con ellas, se esfuman también las medidas de fuerza:

“Cuando desaparecen los compañeros, a nosotros se nos plantea el problema de si parábamos o no. En una asamblea del ’75, las Tres A habían ido a buscar a un compañero. Ahí se paró. Esa asamblea había votado que si tocaban a un compañero, automáticamente se paraba. Cuando empiezan las desapariciones fuertes en diciembre del ’76, enero del ’77, nosotros lo que dijimos es que las condiciones habían cambiado y que ese mandato de esa asamblea no era válido. Entonces vamos a una nueva asamblea y la votación general decide no parar. Empezó el mecanismo del terror y la gente cada vez paraba menos. Hay protocolos del directorio de la fábrica donde se muestra que el director participó de una reunión con los militares en el ‘78 y les dice que terminen con las desapariciones en Mercedes porque la situación ya estaba tranquila. Y en el ’79 empiezan los despidos porque baja la producción y la fábrica decía que había mucha gente”.14

Una vez estabilizada la situación, las empresas pudieron avanzar en un aumento de los ritmos, una reconversión tecnológica y, por ende, un aumento en su productividad. Nada de esto hubiera sido posible sin quebrantar la resistencia obrera. “Evidentemente había una asociación ilícita triple donde estaba la burocracia, la patronal y los milicos. El brazo ejecutor eran los milicos, pero los otros participaban”, deduce Fachal. Sin embargo, cabría preguntarse cuán ilícita es está asociación. Cuando la ganancia está en juego, la burguesía no vacila en utilizar todas las estrategias que tenga a su alcance ni en recurrir al personal político que le garantice mejor salida. En ese sentido, entonces, el accionar de la dictadura, lejos de ser un plan irracional llevado adelante por un grupo de hombres desquiciados, era la solución más eficiente para una burguesía cuyas ganancias estaban en riesgo.


Notas

1 Entrevista realizada a Pedro Troiani, 27 de octubre de 2005, en poder de la autora.

2 Obrero de la Ford entre 1964 y 1976, año en que lo llevan preso. Fue activista sindical y delegado en la comisión interna de la fábrica.

3 Obrero de Fiat Concord entre 1959 y 1972. Fue delegado sindical y parte de la dirección de Sitrac a partir del 1970. Militó en las filas del PRT. Autor de Lecciones de batalla, Ediciones ryr, Buenos Aires, 2006.

4 Entrevista realizada a Gregorio Flores el 12 de junio de 2006, en poder de la autora.

5 Idem.

6 Idem.

7 Idem.

8 Según cuenta Troiani, después del golpe los fondos desaparecieron y hasta el día de hoy no se sabe qué sucedió con el dinero.

9 Obrero de Mercdes Benz entre 1974 y 1985. Fue delegado sindical y militante del peronismo de base, con el que rompe antes del golpe por diferencias políticas.

10 Entrevista realizada a Eduardo Fachal, 28 de octubre de 2005.

11 Entrevista a Goyo Flores, op. cit.

12 Entrevista a Pedro Troiani, op. cit.

13 Idem.

14 Entevista a Eduardo Fachal, op. cit.

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