El callejón de los sueños rotos

Verónica Baudino

Grupo de investigación de la Historia Económica Argentina – CEICS

El arco progresista suele exaltar experiencias pasadas del empresariado nacional con cierta nostalgia. Según su mirada, otra sería la historia de la Argentina si primaran los pequeños capitales nacionales, cuya tradición industrialista y su énfasis en la cultura del trabajo bregaran por la “grandeza nacional”. De estos ejemplares, sin embargo, encuentran muy pocos, producto, según la misma versión “industrialista”, del avance de los grandes “monopolios” nacionales y extranjeros que los estrangularon a lo largo de décadas. El último responsable de su extinción, ya sea por acción u omisión es, para esta corriente política, el Estado. Éste debiera garantizar el crecimiento de los indefensos pequeños capitales, “pilares” del desarrollo nacional. Esta idea, que hoy es sentido común, es difundida en trabajos como el de Jorge Schvarzer y Marcelo Rougier, Las grandes empresas no mueren de pie, El (o)caso de SIAM1 . Los autores se muestran preocupados por los pasos a seguir para tener una “buena” burguesía nacional. El caso SIAM sería, a juicio de los autores, un ejemplo que ilustra las potencialidades y las causas de los límites del capitalismo argentino. Al parecer, la receta es un empresariado pujante acompañado y estimulado por políticas estatales adecuadas. Ejemplo, a su juicio, que debemos tomar de experiencias como las de Corea del Sur. Veamos.

SIAM cuesta arriba

El auge de SIAM se relaciona con la protección estatal recibida durante sus primeros años de vida. La empresa fue instalada en 1920 por un joven inmigrante italiano, Torcuato Di Tella. Su primera producción fueron las máquinas amasadoras, aprovechando la creciente demanda incentivada por una ordenanza municipal que obligaba a todas las panaderías a instalar maquinarias en sus establecimientos. A mediados de la década de 1920, Di Tella consiguió la concesión para instalar surtidores en las calles de la ciudad de Buenos Aires, y luego un acuerdo con Shell Mex para la fabricación de surtidores. Una actividad muy rentable, al parecer, impulsada y sostenida en gran medida por el acuerdo con el General Mosconi para la provisión de surtidores para YPF. La base de dicho acuerdo era, según los autores, la estrecha relación personal entre Di Tella y Mosconi. Este funcionario, al mando de YPF, representaba, a juicio de los autores, la “mano visible del Estado”. Estimuló la creación de un mercado de surtidores que impulsó el desarrollo de SIAM. Pero la prosperidad se vio interrumpida por la crisis de 1930 y el despido de Mosconi de la presidencia de YPF, cerrándole el acceso a un mercado cautivo (implicó la disminución a la mitad de la producción de surtidores). El producto más popular de la empresa SIAM fueron sus heladeras. Esta producción se beneficiaba de la ausencia de otros fabricantes en el país y la protección de la competencia extranjera vía el cierre de importaciones en la década de 1930. No obstante, la falta de insumos implicó asociarse con Westinghouse, que proveería de tecnología, por el temor de que ella se instalase y la desplazara del mercado nacional. Hacia 1948, Di Tella fundó SIAT, la división destinada a la producción de tubos para servicios petroleros. En un primer momento, el Estado privilegió a Rocca en las licitaciones de YPF y Gas del Estado, aunque luego fueron beneficiarios de otras concesiones que convirtieron a esta sección en la más importante de SIAM. A juicio de lo autores, el éxito de Di Tella, como pionero en el proyecto de instalación de esta planta de tubos de acero, atrajo a Agostino Rocca a este mercado, incentivado sobre todo por la demanda estatal, constituyéndose en su “mentor”. Sin duda, por lo menos para los autores, el gran desafío para SIAM fue la instalación de la fábrica automotriz hacia fines de 1950, estimulada por las leyes y decretos de Frondizi para el sector automotor. Según los autores, el problema de esta división no se encontraba en los aspectos productivos (trabajaba al 80% de su capacidad), sino en los financieros ya que cada vez era más difícil mantenerse en el mercado sin incorporar nuevos modelos, para los cuales se necesitaba más capital. Los problemas crecieron y al poco tiempo SIAM le vendió a IKA el 65% de SIAM Automotores.

SIAM barranca abajo

La crisis de 1962 marcó a fuego el destino de la empresa. Provocó una reducción de la producción y una aguda crisis financiera. Y aunque, en 1964 la superación de la crisis nacional fue acompañada por la empresa, existían complicaciones en cada división de la empresa que limitaban su desarrollo. La apertura económica dejó desprotegida a la empresa ante sus competidores, y sus debilidades fueron aflorando una a una. La división electrodoméstica enfrentaba la competencia de empresas transnacionales (por ejemplo Philips, Sanyo, Pionner). La electromecánica (formada por SIAT, SIAM Di Tella Electromecánica y Metalúrgica Bahía Blanca) estaba supeditada a los pagos y nuevas obras estatales. Entretanto, la de automotores fue vendida. La “Operación Nitidez”, un plan de salvataje financiero del Estado, constituyó un intento de salvar estas dificultades mediante una reorganización de la empresa. La misma terminó por eliminar aquellas secciones en las que SIAM no obtuvo éxito, aunque, de acuerdo con los autores, el atraso en términos de superación de la dirección tradicional, sumó dificultades para salvar la crisis. Los crecientes problemas financieros llevaron a SIAM a comenzar las negociaciones para incluirla dentro del “Plan de Rehabilitación”, de apoyo financiero del gobierno de Onganía. Según los autores, la posterior estatización de la empresa tuvo dos causas: la insuficiencia de financiamiento y cierta irresponsabilidad empresarial, al no cumplir con ciertas obligaciones que significaban la acumulación de un nuevo pasivo y la caducidad del acuerdo. El Estado, entonces, no sin la oposición de los accionistas minoritarios, mediante el Banco Nacional de Desarrollo tomó el control de la mayoría accionaria de la empresa a mediados de 1970. La crisis de 1975 afectó nuevamente a SIAM, dejando balances cada vez más declinantes. El Estado no logró revertir la situación, lo cual impulsó, luego de 1976, la discusión acerca de la reprivatización de SIAM. Ésta se daría por medio de la publicación de las licitaciones de cada división de la empresa por separado. Las dificultades para su venta eran por un lado la escasa atracción que ejercían secciones con baja rentabilidad y por otro los tironeos para liquidar la empresa. SIAM bajo control estatal, a juicio de los autores, fue un fracaso debido, centralmente, a que se la consideraba un pasivo y no un activo de la industria nacional. Con el advenimiento de la democracia, se volvió a abrir la licitación, y finalmente fue vendida por separado a Aurora, SADE y Techint, marcando el fin de su historia.

Las causas del ocaso

El eje de la explicación del auge y ocaso de SIAM es la articulación entre un empresario innovador y el Estado para enfrentar la competencia de los capitales extranjeros. Se desprende del relato de la historia de esta empresa, que SIAM tenía todas las potencialidades para ser un ejemplo de industria nacional, pero que la falta de apoyo estatal y la administración vetusta de la empresa la llevaron a la ruina. Sin embargo, poner énfasis en estos aspectos como las causas fundamentales hacen perder de vista los límites de la acumulación de este capital. Nació y se desarrolló al calor de la protección estatal ante la industria extranjera e inclusive se benefició con convenios con el Estado para la provisión para obras públicas. Pero ante la primera apertura de las importaciones en medio de la crisis de 1962-1963, SIAM comenzó a sufrir las consecuencias de no tener una escala de acumulación suficiente como para competir. El reducido mercado interno le permitió desarrollarse, pero en una escala limitada. Corrió entonces la misma suerte que la mayoría de los capitales asentados en ramas con un gran desarrollo a escala internacional. El punto de partida de los autores hace perder de vista que aún con el empresario más emprendedor, es imposible para una empresa con la escala de SIAM competir con empresas que instalan sus plantas en países del sudeste asiático como Sanyo, y más tarde Philips. Éstas gozan de una competitividad proveniente de la baratura de su mano de obra. Por ejemplo, mientras en Argentina un salario promedio en la década de 1970 era de U$D 1.040, en Corea, U$D 60. Esta desventaja implicó que la rama en la que se insertó no tenía perspectivas de crecimiento en Argentina ni para SIAM, ni para otro capital nacional. Sólo tuvo su momento de gloria resguardado de la competencia de los líderes extranjeros, situación que sólo pudo prolongarse durante el peronismo. Similar suerte corrió la división electromecánica, cuya empresa principal, SIAT, competía con Bridas en la construcción de oleoductos y gasoductos. La primacía de ésta última como adjudicatario de las licitaciones estatales, implicó para SIAT la crisis, hasta ser absorbida por Techint a mediados de la década de 1980. La historia de la división automotriz es más vertiginosa aún: se crea en 1960 y en 1964 se fusiona con Kaiser que compra el total de la empresa en 1965. Los autores creen que debió haberse subvencionado dicha división, pero igualar a Renault y Volvo es algo que estaba (y está) fuera del alcance del Estado argentino. Para la época en la que SIAM se insertó en el mercado, éstas automotrices ya habían concentrado su capital y producían en una escala mucho mayor. Mientras que Volvo producía 83 vehículos por día en la década de 1950 y Renault 650, IKA, que luego se quedará con SIAM, nos muestra el estado de la industria nacional: producía 13 automóviles por día.2 La razón del declive general de SIAM es que era un capital chico, incapaz de competir con aquellos que gracias a su inserción temprana en el mercado mundial o la disposición de mercados nacionales más grandes, producían con menores costos. El fracaso se encuentra en la incapacidad de SIAM para competir en cada una de las ramas en la que se insertó. El hincapié de los autores en la gestión tanto empresarial como estatal como la forma de regular la competencia, vela el hecho de que SIAM no tenía chances de triunfar en los mercados en los que se insertó. Tanto Electrodoméstica, como SIAT y Automotores se desarrollaron sólo al calor de la protección estatal en un período histórico muy acotado. Pero el proteccionismo no es sostenible en el tiempo para industrias inviables. Progresivamente, las tendencias generales del capitalismo a la concentración y centralización del capital y al aumento de la productividad del trabajo, se impusieron. En este sentido, la ausencia de un estudio de las ramas de la producción donde cada capital se inserta y de una reflexión acorde con el funcionamiento del sistema, hace reflotar el sueño de quienes pretenden sortear la crisis argentina con recetas de reformas políticas sustentadas en la obsolescencia del pequeño capital.

Notas

1 Las grandes empresas no mueren de pie. El (o)caso de SIAM, de Rougier, Marcelo y Schvarzer, Jorge, Grupo Editorial Norma, Buenos Aires, 2006.

2 Harari, Ianina: “Crónica de una privatización anunciada: alcances y límites de la producción automotriz bajo el peronismo”, en Anuario CEICS 2007, Buenos Aires, 2007.

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